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      讀德魯克《管理的實踐》有感之七

      2022-12-31 04:10:43| 來源: 網絡整理

      讀完第十三章組織的精神,學習完此章的內容對于企業管理中組織的概念有了更為深刻的認識,其中作者的觀點有助于企業管理者對于管理過程中人員的管理、激勵、升遷、領導力等內容更深刻的理解,也有助于及時糾正一些不正確的認識,需要細細揣摩。

      1、組織精神能喚醒員工內在的奉獻精神,激勵他們努力付出,決定了員工究竟會全力以赴,不是敷衍了事。組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才,天才總是非常罕見,而且不可預測。

      此論斷深刻地揭示了組織的作用和發展組織的目的,作為管理者,如何發揮組織的功能與作用,同樣也是管理者必備的技能,單靠個人去管理,往往會在一些問題上碰壁,而如果能夠運組織的力量,可以事半功倍。

      2. 良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”;強調的是績效,而不是一致!傲己玫娜穗H關系”如果不是根植于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關系,那么其實只是脆弱的人際關系,會導致組織精神不良,不能促使員工成長,只會令他們順從和退縮。

      的確,我們有些管理者認為,團結就是一團和氣,但這樣做的最終結果往往是表面上和和氣氣,勾心斗角,如同作者所說,沒有共同努力取得成功的滿足和和諧和理的工作關系,、這種和氣是十分脆弱的,長久以往會嚴重損害組織精神,導致組織分散瓦解。

      3、對組織精神殺傷力最大的莫過于一味強調員工的缺點,而忽視他們的長處,不正視員工的能力,只怪罪他們的無能。

      企業必須把焦點放在員工的長處上。一個積極上進的集體是人人努力的結果,是人人發揮優勢共同打造的結果,作為管理者,如何發揮個體的優勢,才是應該思考的問題。常言說“尺有所長寸有所短”、“用人之所長,而避其短,不可求全責備”,三國歷史人物中曹操和諸葛亮的用人才觀形成的鮮明的對比,其結果是,曹營人才濟濟,諸葛亮臨死前只能哀嘆“蜀中無大將”了。管理者如果整天盯著員工的缺點、小辮子不放,其結果輕點員工厭惡,重則破壞整個團體凝聚力。

      4、組織精神良好,表示組織所釋放出來的能量大于個人投入努力的總和。機械手段充其量只能完整無缺地保存能量,而不能創造能量。

      只有靠道德力量才有可能獲得高于投入的產出。但是道德不等于說教。道德必須能夠建立行為準則,才有意義。道德也不是告誡、說教或良好的愿望,重要的在于實踐。時下我們常聽到“倍增器”一詞,由此我們也可看出,組織精神就是發揮團隊力量的“倍增器”,組織是由人構成的,但不是簡單的人員聚集,而是通過組織精神來凝聚共識、集思廣益,實現效率倍增的,這也是團隊與團伙的根本區別。另外團隊精神應該由道德力量來鑄造,而作為管理者,切忌不可將只掛在口頭上,應該立身作則,模范帶頭,將這處精神貫穿于每個人,如果是說一套做一套,那結果將會是事與愿違。

      5、強調安于平庸,結果會養成官僚,變相懲罰了需要的人才——企業家。這種心態不鼓勵員工冒險犯錯,導致員工不愿嘗試新事物,既無法建立組織的精神——只有高績效才能創造精神,也無法建立安全感。

      常言說“失敗是成功之母”,沒有在失敗中歷練,怎么可能會成功,即使成功了,也會存在很偶然的!氨苄芤粋,將熊熊一窩”。管理者如果不思進取,那這個團隊將安于現狀,內耗嚴重,最終會解體;管理者如果不敢讓員工犯錯,消極保安全,那結果將會是隱患重重,難以自保;管理者如果不能容忍員工犯錯,那將手下的員工將會變成一個個小綿羊,關鍵時刻只有被狼吃掉!扒f不能剝奪員的試錯機會。這些道理,對于真正的管理者有著十分重要的借鑒意義。

      6、要堅持高目標和高績效,就必須系統化評估下屬設定目標和達成目標的能力。

      績效評估與考核已成為當代企業的必備器。但實際過程中,往往是按步就搬,流于形式,過程轟轟烈烈,結果了無新意。其實出現這種現象的原因是,管理者將評估的忽略的評估的目的,結果是為了評估而評估,而沒有真正將評估放在績效的提高和目標的實現上,重過程而輕結果,最終關注的是個人的能力素質高低、強與弱,反而對這種高和強對于目標的實現有沒有意義而無人問津了。這需要我們所有管理者應該高度重視。

      7、最糟糕的一種誤導是告訴管理人員,他們必須平衡目標,以便能保留企業長期獲利能力,但同時卻根據目前短期利潤發放他們的酬金。偉大的組織之所以有別于一般組織,正是因為其成員有奉獻精神。企業無法買到忠誠,只能努力贏得忠誠。

      這三句話很有啟發:獎勵時搞平衡,如同吃“大窩飯”一樣,不但沒有任何激勵作用,相反影響是惡劣的。成功的集體是人人爭著做貢獻,但員工的這種熱情需要管理者的激勵與支持,如果沒有那結果將只能是平平淡淡。員工的忠誠靠什么來爭取,除了必須的物質條件之外,還有企業的行為方式、理念、制度規范等,但精神的引領和鼓勵是更重要的因素。

      8、每個管理者應該都以從工作本身獲益,得到滿足,管理職位不應只是在組織中向上攀升的踏腳石。單單靠金錢獎勵還不夠。無論管理者或一般員工,無論在企業內外,每個人都還需要另外一種獎勵——聲望和榮耀。

      金錢、地位、榮譽這是個人追求的一般邏輯,這也符合馬斯洛需求層次理論,作業企業管理或其他管理者,都應該知道這個道理。不要總以為下級是為了金錢才工作或是才有動力,其他仔細考慮之下,除了金錢之外,還有很多選項可以選擇,根據員工不同需求,采取不同的激勵方式,才能達到想要的結果。

      9、企業應該根據績效來決定升遷。升遷制度還應該充分運用公司內部的管理資源。企業不應該完全從內部升遷。

      這是作者給出的關于人員升遷的三條原則,很有道理,值得我們借鑒。作為企業管理者,我們應該首先要考慮,給員工升遷的目的是什么?無非是本著公平公正的原則來獎勵貢獻者、讓企業各方面的人才都能夠得到肯定、或是為了企業發展吸收新鮮的血液。那么這三條下好符合。決定給優秀的貢獻者升遷,能夠樹立好導向,不會虧待為公司作貢獻的人員;給各個方面的優秀者升遷,可以樹立好榜樣,讓其他人學習目標,對照有參考,從而帶動其他人員。定期從外部吸引人才,可以增強競爭力,始終保持團隊活力,同時可以有效避免近親繁殖,固步自封。

      10、動態的成長遠比靜態的完善能帶來更豐厚的回報。

      常言說:“實踐出真知”,任何制度或規范都應該通過實踐的檢驗,只坐在辦公室里閉門造車,制訂措施的方法是不可取的。在工作實踐中,發現問題,通過處理問題來制訂規范預防措施,更能具有針對性和有效性,通過問題的處理來規范,真正可以起到處理一個問題,解決一類問題,效果明顯。

      11、一個人可能知之不多,績效不佳,缺乏判斷能力和工作能力。

      然而,作為管理者,他不會損害企業的利益。但是,如果他缺乏正直的品質——無論他知識多么淵博,多么聰明,多么成功——他具有破壞的作用!坝胁艧o德”是危險品,在中國文化中早也證明過,同樣作為企業管理者,在選拔干部時將德放在第一位是必須的。作者在文中對無德之人列舉幾個現象:愚弄下屬、玩弄權術、打壓優秀下屬、工作低標準、敗壞風氣。這些都是沒有品德的人的行為,而這些行為是對企業或是組織破壞最大的行為,必須杜絕,也最直接的方法就是把這些人永遠排除在管理者之外。



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